Vsako podjetje se zdaj znajde sredi neke stopnje digitalne preobrazbe. Tudi tisti, ki so pred krivuljo, nenehno pregledujejo in prenavljajo svoje portfelje digitalnih izdelkov, ki jih poganjajo hitro razvijajoče se tehnologije in hitro spreminjajoče se želje strank.

Nešteto člankov zajema Najboljše prakse , ki so jih pogosto oblikovali vodilni svetovalci za upravljanje in digitalno svetovanje ter so popolnoma prilagojeni edinstvenim potrebam industrije. Čeprav ti viri ponujajo neprecenljive napotke vodilnim podjetnikom, jim pogosto primanjkuje - tako zgodovinskih kot sedanjih - kritičnih procesov, s katerimi si podjetja zagotovijo bistvene elemente teh preobrazb: elitne talente.

Da bi osvetlil te razvijajoče se poslovne prakse, sem pred kratkim sedel s Shashank Saxeno, soustanoviteljico in izvršno direktorico VNDLY - platforme SaaS za upravljanje naslednjih generacij. Pred ustanovitvijo VNDLY je Saxena vodil digitalne preobrazbe za več podjetij Fortune 25, vključno z vodilnimi imeni na področju maloprodaje in financ.

Zgodovinska perspektiva: IT kot stroškovno mesto

Da bi razumeli, zakaj se podjetja danes trudijo zaposliti elitne tehnične talente, se moramo ozreti v preteklost. Če je vrnil uro nazaj za 30 let, je Saxena izsledil korenine pogojnih delovnih praks, zlasti ker se nanašajo na zgodovino informacijske tehnologije v podjetju. Izpostavil je dve stališči, ki sta sicer različni od današnjih, vendar bi kljub temu opredelili dolgoročno razmerje med podjetjem in pogojnim delom.

'IT je veljal za stroškovno središče in pogosto nepomembno kompetenco'

Prvič, če upoštevamo koncept pridobivanja talentov za IT, je bilo pogojno delo na splošno zamenljivo in zato blago. Zato je Saxena opozoril, da je 'privzeto pri pridobivanju kakršnih koli tretjih oseb privzeto sodelovalo pri javnih naročilih'.

GE in drugi veliki proizvajalci so spodbujali nastajajočo miselnost optimizacije stroškov vitke prakse na primer šest sigm, za odstranjevanje odpadkov - zlasti dodatnih stroškov - med celotnim poslovanjem podjetja. Ta prihranek stroškov je etos meril delovne ure in nejasne pripomočke z enako strogostjo.

Drugič, 'IT je bil obravnavan kot stroškovno mesto in pogosto nepomembna kompetenca.' Takrat so podjetja izdelovala lokalno strojno opremo, jo upravljala s polnim delovnim časom in nanjo gledala podobno kot na elektriko ali računovodstvo - režijske stroške, potrebne za tekoče poslovanje. S pojavom vitkih praks so bila vsa taka stroškovna mesta predmet nenehnih pobud za izboljševanje, ki so bile večinoma osredotočene na zagotavljanje primerljivih storitev po nižjih stroških.

Vzpon indijskih velikanov na morju

Napovedovali so obdobje zunanjega izvajanja, v devetdesetih letih so bili priča vzponu indijskih velikanov na morju, ki so IT podjetja, kot sta Wipro in Infosys, obokali v svetovne voditelje. Nabava, ki jo je spodbujalo hitro sprejemanje sistemov ERP, je že zniževala stroške z centraliziranim nakupom strojne opreme, vključno s krajevnimi podatkovnimi centri, strežniki in stojali - vse potrebne izdatke v obdobju pred oblakom.

Takšna pozornost se je kmalu usmerila k zaposlovanju IT, ki je usmerjena na delovno silo, potrebno za upravljanje strojne opreme. Takrat je po besedah ​​Saxene 'razmišljanje šlo, če lahko v Indiji najamem razvijalca jave za 20 USD na uro, zakaj bi plačal 100 USD za protivrednost v ZDA?' Tehnična delovna sila je kmalu poplavila oddelke za informacijsko tehnologijo in se razširila po vsem svetu.

Takrat je bila enakovredna obravnava delovne strojne opreme in IT dela preudarna. Delo na morju je zadovoljilo najosnovnejše potrebe IT-podjetij, zlasti upravljane servisne aplikacije. V bistvu so ti delavci prižgali luči v zaledni službi. Pravzaprav so bili blago.

Vendar je nekaj trendov kmalu močno spremenilo vlogo tehničnega pogojenega dela in ustreznost javnih naročil kot sredstev za njihovo dobavo.

'Razvoj offshoringa je sledil od blaga do ne-blaga.'

Najprej se je delovna sila na morju hitro povzpela po lestvici spretnosti, kmalu sposobna opravljati naloge višje v vrednostni verigi. Pograbili so prvo stopnjo, razvijalci na morju so začeli podpirati zagotavljanje kakovosti in podjetjem pomagati pri testiranju nove programske opreme. Kmalu je sledil razvoj programske opreme, ki je postavljal pod vprašaj blagovno znamko, ki jo pripisujejo tuji delovni sili.

Drugič, naraščajoče internetne hitrosti in začetek mobilnega računalništva, ki ga je vodil iPhone, so spodbudili val spletnih in mobilnih izdelkov, tako da so potrošniki in podjetja zahtevali več digitalnih inovacij. E-trgovina in pretočne medijske storitve so postale prednostne potrošniške možnosti. Podjetja, ki so v preteklosti storitve zagotavljala po fizičnih kanalih - na primer banke in trgovci - so se selila prek spleta in na mobilne naprave. Da bi se prilagodili spreminjajočemu se povpraševanju strank, so se podjetja obrnila na svoje oddelke za informacijsko tehnologijo, ki so bili v središču pozornosti kmalu postavljeni slabo opremljeni.

'Pogojna delovna sila je v 90. letih predstavljala približno 10% delovne sile v podjetju, danes pa se je ta številka povečala na 30-50%.'

Kot odziv na naraščajoče povpraševanje po digitalnih izdelkih in omogočeno z novimi tehnološkimi orodji za sodelovanje, kot je GitHub, so oddelki za IT agresivno uporabljali pogojno delovno silo. 'Pogojna delovna sila je v 90. letih predstavljala približno 10% delovne sile podjetja, vendar se je ta številka danes povečala na 30-50%,' je poudaril Saxena.

Kljub premiku v mešanici delovne sile podjetja niso sledila trendu. »Tako imajo zdaj podjetja ogromno strukturo - vključno z vodjo kadrovske službe, vodjo oddelka za kadre, strokovnjaki za izplačane plače in strokovnjakom za prejemke - za upravljanje padajočega odstotka delovne sile. Toda infrastruktura za podporo eksploziji pogojne delovne sile se preprosto ni zgodila. '

Tradicionalni pristopi ne uspevajo

Podjetja se za zagotavljanje pogojne delovne sile še vedno zanašajo predvsem na javna naročila. Vendar pa povprečna lestvica oddelka za nabave in miselnost optimizacije stroškov ne ustrezata nesorazmerni velikosti in metriki uspešnosti pogojnega dela.

Rastni trendi se ne ujemajo. Po besedah ​​Saxene je »pogojna delovna sila močno presegla sorazmerno število javnih naročil, potrebnih za njeno nabavo, kasnejši pa vedno bolj nesposoben za upravljanje prvega. Ni veliko podjetij, ki bi želela povečati število zaposlenih pri nabavi. ' Posledično so podjetja odvisna od neodvisnih ponudnikov upravljanih storitev (MSP) in kadrovskih podjetij, da izpolnijo svoje potrebe.

'Številna podjetja nimajo naklonjenosti, da bi nabavi dodala število zaposlenih.'

Z vlogami, pridobljenimi z javnimi naročili - ki so že bile odstranjene iz vodstvenega kadra, je nadaljnje kmetovanje MSP le še bolj oddaljilo izbiro kandidatov od te ključne zainteresirane strani. MSP na splošno izbirajo kandidate z uporabo preprostih algoritmov: ujemanje ključnih besed spretnosti, status polnega delovnega časa, razpoložljivost in cena. Redko med postopkom iskanja in ocenjevanja se za filtriranje kandidatov uporablja koncept nadarjenosti ali niansirano ujemanje med kandidatskimi izkušnjami in delovnimi zahtevami.

Namesto tega optimizacija kategorij maksimizira atribute, ki spominjajo na vitko proizvodnjo - vključno s časom cikla (čas za zapolnitev vloge) in stroški na enoto ($ / uro), vendar s tem izgubi pogled skupni stroški lastništva . Ta kratkovidna merila ne zajemajo kritičnih dejavnikov uspeha, kot sta kakovost kode in sposobnost ekipe, ki vplivata na kakovost izdelkov in nenazadnje na skupne stroške lastništva. Stroškovno usmerjena merila, ki vodijo k izbiri kandidatov, paradoksalno naredijo najemniško podjetje občutljivo za veliko večje stroške.

V najboljšem primeru nabava identificira nadarjene posameznike, katerih pregled in usklajevanje s strani vodje najema še vedno predstavlja veliko breme. Nedavni primer poudarja ta izziv. John Wang, partner podjetja Inpoint, je pri razvoju novega programskega izdelka za AON Inpoint, ki zavarovalnicam nudi svetovalne in tehnološke izdelke, ugotovil omejitve obstoječih praks nabave. »Nabava nam je ponujala različne vrste dela, vključno z možnostmi na morju in v ZDA. Ampak potem smo morali to razdeliti skupaj. Z javnimi naročili preprosto dobite življenjepis, potem pa morate talent nadzirati sami. «

Namesto da bi organiziral posamezne talente, je John uporabil projektni pristop. Poročanje enemu kontaktnemu mestu - izkušenemu projektnemu vodji - njegova sedemčlana zunanja ekipa se je osredotočila le na Johnov projekt. John je povedal, da sta iz tega izhajali dve prednosti: »Izognili smo se kanibalizaciji redno zaposlenega osebja, ki je namenjeno našemu jedrnemu programskemu izdelku za hrano. Projekt smo tudi zaključili v dobrem letu dni v primerjavi z verjetno dveletno časovnico, če bi razširili polno zaposlene vire. «

Z očitnimi omejitvami pri javnih naročilih se lahko zdi kadrovska služba očitna alternativa. Tu je Saxena jedrnato postavil to možnost za počitek. 'Za kadrovske zadeve pogojno delo vedno ni bilo v obsegu,' je poudaril. 'Imajo strateški pogled na pridobivanje talentov in svojo vlogo vidijo le v zaposlitvi za polni delovni čas.' Tudi v tem ožjem pogledu 'pridobivanje predstavlja majhen odstotek njihovega dela, z večjim poudarkom na nadomestilih, načrtovanju kariere, prejemkih itd.' Če povzamemo, glavna prednostna naloga HR je, da 'vodi kulturo podjetja' in ne optimizira pogojnega pridobivanja delovne sile.

Utrjevanje prodajalca Fortune 25, ki sta ga oblegala Amazon in Wal-Mart

Nič ne pelje domov lekcije kot dobra zgodba. V tej temi smo našo razpravo preusmerili na nedavne izkušnje, med katerimi je Saxena vodil večletno digitalno preobrazbo v prodajnem prostoru.

Leta 2012 se je Shashank pridružil prodajalcu Fortune 25, ki je vodil izvajanje svoje digitalne strategije. Takrat je Amazon skaliral Amazon Fresh - svojo službo za dostavo živil -, medtem ko je Wal-Mart pred kratkim ustanovil laboratorije, ki bodo razvijali svoje spletne in mobilne izdelke. Vsak podvig je želel odpraviti vmesne direktorje, kot je Saxenin novi delodajalec.

Čeprav je podjetje že pred njegovim pridružitvijo začelo digitalna prizadevanja, so bili izdelki v zgodnji fazi in sorazmerno skromen korak v digitalno areno. 'Začeli smo z mobilnimi aplikacijami in digitalnimi kuponi z uporabo programskih paketov, kot je sharepoint,' je dejal Saxena. 'Vendar smo za konkurenco kmalu ugotovili, da moramo ponuditi popolno izkušnjo e-poslovanja.'

'Kako naj pripeljem veliko bolj kakovostne ljudi, ki imajo kotlete, da konkurirajo Amazonu?'

Takojšnji izziv njegovega strateškega premika je prišel do ljudi. Ob razmisleku o svojih zgodnjih dneh je Saxena vprašal: 'Kako naj pripeljem veliko bolj kakovostne ljudi, ki imajo kotlete, da tekmujejo z Amazonom?' Zavedal se je, da mora njegova ekipa hitro sprejeti odprtokodne okvire, potrebne za izdelavo komponent, ki temeljijo na umetni inteligenci in strojnem učenju, ki poganjajo personalizacijo e-trgovine.

'Ob pogledu na spletno stran, usmerjeno k strankam, smo se soočili z zastrašujočim izzivom: kako bi naredili spretno, močno personalizirano izkušnjo, ki bi strankam pokazala, kaj si želijo?' Se je spomnil Saxena in pripovedoval o ogromni nalogi, s katero se je soočil. »Kako bi na primer postregli stranke, ki jih posebej zanimajo vegetarijanske, cenovno ugodne ali organske možnosti? Morali smo ustvariti milijone prilagojenih izkušenj in tega nismo mogli storiti s priloženimi programskimi možnostmi. '

Preklopite tradicionalni lijak za pridobivanje talentov

Za izdelavo takega izdelka je Saxena morala najeti na stotine visoko usposobljenih razvijalcev programske opreme in na videz čez noč. Obstoječi kanali za najem ne bi zadostovali. 'En kadrovski kader preprosto ni mogel najti stotine ljudi, zato smo pomislili, zakaj ne bi izkoristili novačenja iz pogojnih virov?' Saxena je postavila. 'Bili smo agnostični glede tega, od kod prihajajo talenti, in bili smo pripravljeni ljudi pripeljati kot pogojne, nato pa jih spremeniti v redne ali ohraniti kot izvajalce.'

'Je to prava oseba za organizacijo?'

Saxena se je pri novih vlogah močno zanašal na neodvisne ponudnike, toda njegova ekipa je dala prednost nekonvencionalnim merilom. »Kdor je poskušal prodajati po ceni, ni zmagal, ampak tisti, ki je prodajal po kakovosti. Uskladitev z vidom je bila resnično kritična. ' V praksi je to pomenilo, da se Saxena in njegova ekipa niso najprej osredotočili na merila tarif, kot so obseg računov in status dela. Namesto tega je obrnil lijak za predvajanje, začenši s kritičnim vprašanjem: 'Je to prava oseba za organizacijo?'

Da bi odgovoril na to vprašanje, je s svojo ekipo zgradil nov presejalni postopek, ki je dal prednost dvema ključnima elementoma: intervjujem dejanskih razvijalcev in hitremu odzivu. Kritična domneva je podkrepila pristop njegove ekipe: najboljši talenti bi odšli, če jih ne bi angažirali in hitro reagirali.

'Kar se je začelo kot ad hoc postopek razgovora, se je hitro razvilo v natančno voden potek dela z namenskimi dnevi in ​​časi za razgovore,' je opozoril Saxena. »Osnovna podporna struktura se je morala hitro spremeniti v nadarjene. Komaj smo čakali dva, tri tedne, da odgovorimo; najboljši talent je že imel druge ponudbe in bi šel naprej. '

Ukrepajte hitro in odločno ali izgubite vrhunski talent

Ustreznost je bila enako pomembna za pošiljanje pravega sporočila. Poudarjajoč to, se je Saxena spomnil: »Noben dober kandidat ne bi prišel na delo v počasnem, zapuščinskem okolju. Morali smo poslati sporočilo, da smo hitri, kot startup. « Posledično so bili po pozitivnih presejalnih razgovorih kandidati takoj povabljeni na osebno spremljanje in ponudili ponudbe naslednji dan. Vsaka interakcija je potekala z razvijalcem programske opreme, pogosto vedno večje delovne dobe. Saxena se je pogovarjal z vsemi čakajočimi najema.

Delovno okolje in kultura sta vidno utelešala zagonsko vzdušje. Za razliko od svojih kolegov, vezanih na kabine, znotraj oddelka za informacijsko tehnologijo, je Saxenina ekipa imela ločeno pisarno v drugi stavbi. Tam so sprejeli znano udobje zagonskih bitij, še pomembneje pa je, da so s tem ustvarili tudi odprto delovno okolje, ki je mešalo menedžerje, direktorje in razvijalce programske opreme. Z odvzetimi lastnostmi naslovov so člane ekipe spodbujali k skupnemu sodelovanju.

Saxenovo vodstvo je prineslo hiter učinek. Platforma za e-poslovanje se je hitro razširila in se kmalu vključila v več kot 1.000 trgovin podjetja. Čeprav je od takrat odšel, organizacija, ki jo je zgradil, še naprej omogoča podjetju, da konkurira na vedno bolj usmerjenem spletnem in mobilnem trgu.

Ko je Saxena pripovedoval svojo zgodbo, se je zdelo, da bi lahko katero koli podjetje prepisalo njegovo knjigo iger, da bi doseglo podobne rezultate. Določite nekaj pisarniških prostorov za korporativni inkubator; ga ustrezno opremi; najeti veliko močnih življenjepisov; začnite graditi izdelek. V odgovor na to ugotovitev je Saxena opozoril: „Koncept laboratorija za inovacije je bil premagan. Zdaj ga imajo vsa podjetja Fortune 500 enega; določijo tla, najamejo pametne razvijalce in ustvarijo nekaj dokazov o konceptih. Toda pogosto ne spremenijo temeljnega načina svojega delovanja. '

Naročila so pomembna: strategija, izdelek, ljudje

Tako kot dobra strategija - ki prikazuje ponovljive artefakte, a hkrati varuje svoje nedosegljivo notranje delovanje - lahko uspešna digitalna inovacija zapelje potencialne zagovornike v preprosto kopiranje zunanje usmerjenih lastnosti. Pri reševanju vzrokov in posledic je Saxena poudaril: 'Ključ je začeti z zdravo strategijo.'

Ne glede na to, ali je to pobudnik skupine za korporativno strategijo ali zunanje svetovanje, „morajo podjetja začeti s poslovnim problemom ali novim modelom, ki ga želijo ustvariti. Običajno poskušajo ustvariti nov tok dohodka. Nato morajo določiti, kako uporabiti tehnologijo za podporo novemu modelu. Končno morajo pritegniti prave talente, ki bodo vodili preobrazbo. ' Čeprav je na videz očitno, kot je opisano, je Saxena priznal, da 'večina podjetij zgradi laboratorij za inovacije, zaposli talente, izdela nekaj kul prototipov in morda - ali morda ne - izide poslovni model.'

Ne borite se proti izčrpanosti. Prilagodite se temu.

Čas zaposlenih, ki več desetletij posvečajo enemu podjetju, je že dolgo izgubljen. Namesto tega poklicne poti pogosto vodijo najboljše talente skozi več vlog in panog. Zlasti za talente razvijalcev, katerih spretnosti ceni katera koli ekipa za digitalne izdelke, so krajši roki zdaj pravilo in ne izjema.

Ker je Saxena spoznal krajši mandat zaposlenih, je spoznal, da je najboljša strategija prilagoditev. »Ko smo najeli vodjo za razvoj programske opreme, smo vedeli, da imamo v najboljšem primeru dve leti, preden jih odpelje druga ponudba. Tako smo morali - tako kot večina podjetij iz Fortune 500 - spremeniti naravo, kako smo razbijali velike projekte in jih kadrovali. '

Da bi se prilagodil resničnosti izpuščanja talentov, se je Saxena lotil nenavadnega pristopa k zaposlovanju in dodeljevanju novih talentov projektom. Najprej je opustil eno stran, opis delovnih nalog, ki je bil običajno dodeljen novim delovnim mestom. Namesto tega je dejal, da smo »novo zaposlitev uskladili z našo vizijo. Delili smo kratek video o tem, kako bi morale biti videti naše izkušnje strank čez 5 let. Nato smo jih usmerili v pravo smer in jih spustili. «

Rezultat Saxeninega pristopa je bil dvojni. Prvič, novi zaposleni bi lahko hitro uporabili svoje edinstveno tehnološko znanje za dosego navedene vizije. Sredstva, s katerimi so zasledovali vizijo, niso bila niti vnaprej določena niti omejena. Čeprav poravnava vida njegovim najboljšim zaposlenim ni izrecno preprečila, da bi odšli, jim je zagotovil najširši možni privez za neodvisno reševanje problemov. Drugič, z modularizacijo projekta v vizijo, ki jo sestavljajo ločeni cilji, bi Saxena lahko nadaril talente z različnimi deli svojega projekta in z lahkoto usmeril nove člane ekipe, naj še naprej nosijo baklo.

Povlecite preteklo naročilo in se nato ponovno združite

Ob razmisleku o najinem pogovoru, ki se je začel s kontrastnimi pristopi k javnim naročilom in kadrovskim pristopom do pogojne delovne sile, čemur so sledile izkušnje Saxene na fronti, se je pojavilo vprašanje: kako se bo zgodba razvila pri pridobivanju podjetniških talentov?

Če se tradicionalni pristopi javnih naročil in kadrov še naprej razlikujejo od ciljev digitalnih inovacij, morajo nove prakse zagotovo zapolniti praznino. Potrdil je moj sum, Saxena se je strinjal: 'Začenjamo videti, da se pojavlja več trgov talentov, in to ne samo v razvoju. Swarm in Emissary na primer omogočata prizadevanja podjetja za prodajo. V vsakem primeru je cilj podjetju zagotoviti točkovno rešitev. «

Ob spominu na podobno zgodbo, odigrano v zadnjih petnajstih letih, je Saxena sedanji trend primerjal s primerom Salesforce.com, ki je izrinil sisteme Siebel. »Siebel je bil dolga leta prevladujoč CRM, prodajal se je v prodajne in tržne oddelke za večmilijonske letne pogodbe. Salesforce se je začel na 50 USD na uporabnika na mesec, prodajne ekipe pa so se preprosto prijavile s svojimi kreditnimi karticami. ' Tema je odmevala v prejšnjem komentarju v našem pogovoru, v katerem je bilo upodobljeno, da podjetja najemajo menedžerje, ki gredo neposredno v LinkedIn na prosta delovna mesta.

'Začenjamo opažati gravitacijski vlek, ki ga naravno najemajo ekipe za zaposlovanje in kadri in kadroviki bodo v določenem trenutku svoje procese prilagodili zahtevam teh menedžerjev.'

»Ko je prodajaforce.com dosegla več računov, so podjetja kmalu ugotovila, da so njihove prodajne skupine glasovale, in tako so podpisala pogodbe za podjetja. Torej je prodajna sila zaobšla naročila, da bi se k njim vrnila, ko bodo splošno sprejeta. ' Trend talentov na zahtevo odmeva zgodbo salesforce.com, saj je Saxena nadaljeval: „Začenjamo opažati gravitacijski vlek, ki ga naravno najemajo ekipe za zaposlovanje, v nekem trenutku pa bodo kadroviki in nabavniki prilagodili svoje procese zahtevam teh managerjev . '

V naslednjem desetletju se bodo premiki s podobno velikostjo resnično izkazali. Kot da napoveduje prihodnost, je Saxena domneval: »Podjetja želijo sodelovati s samostojnimi platformami; namen je, toda znanje ni. ' Kot da vabi k zgodnejšim posvojiteljem, je nadaljeval, „bodo voditelji svojim organizacijam prinašali zgodbe o uspehu in pojavili se bodo novi modeli. Dajte nekaj let in to, o čemer govorimo, bo postalo običajna praksa. '