Nove tehnologije spreminjajo pričakovanja potrošnikov, izzivajo norme in pritiskajo na organizacije, da se odzovejo. Tempo je lahko zmeden. Za organizacije - od trgovskih verig do oglaševalske agencije —Lakmusov test, ki želi upariti, je prilagodljivost, gibčnost in inovativnost. Ne gre za pripravo za plimski val, temveč za učenje deskanja.

Ta del ponuja izhodišče za boljše razumevanje poti digitalne transformacije in ustvarjanje učinkovite strategije digitalne transformacije. Obravnavali bomo naslednje:

• Kaj je digitalna preobrazba (in kaj ne)
• Zakaj je talent ključni dejavnik ciljev digitalne preobrazbe
• Kako je pobuda za digitalno preobrazbo enega podjetja privedla do povečanja zalog za 35%
• Glavni trendi, ki spodbujajo motnje digitalne transformacije leta 2020 (in pozneje)
• Previdnostna zgodba, zakaj nekatere digitalne transformacije ne uspejo (in študija primera)
• Šest lastnosti uspešnega okvira digitalne preobrazbe s študijami primerov

Kaj je digitalna transformacija?

Računalništvo in digitalizacija procesov ni nič novega , toda digitalna preobrazba je zdaj bolj pomembna kot kdaj koli prej. Podjetja imeti sprejeti digitalne metodologije, da ostanejo pomembne; dve tretjini direktorjev po vsem svetu bodo svoje strategije usmerile v digitalne preobrazbe do konca leta 2019.

Definicije se razlikujejo, toda za namen tega članka bomo digitalno preobrazbo opredelili na naslednji način:

Digitalna preobrazba je celostni proces, s katerim se organizacija na novo opredeli in izboljša z uporabo digitalnih tehnologij, ki metamorfizirajo poslovanje in širšo družbo.

Digitalna preobrazba je stalen razvoj. Organizacije pogosto vidijo cilje digitalne preobrazbe kot končno točko. Odločijo se za 'digitalno preobrazbo'. 'Digital ni le stvar, ki jo lahko kupite in priključite v organizacijo,' opozarja Harvard Business Review . Potovanje z digitalno preobrazbo zajema veliko več kot preprosto uvajanje aplikacij ali preoblikovanje spletnega mesta. Gre za temeljno redefiniranje poslovanja organizacije in izkušenj strank z digitalnimi tehnologijami in ustvarjanje podjetja, ki je to pravzaprav močnejši in bolj gibčen, kot je bil prej.

Organizacije lahko postavijo temelje za uspešno digitalno preobrazbo tako, da najprej utrdijo zavezanost organizacije C-suite in višjih voditeljev, priporoča Forresterjevo poročilo . Brez nosilcev odločanja na vrhu, ki bi opozorili na kritične poteze, na primer na zaposlitev novega zaposlenega ali ekipe za posodobitev zastarelega sistema upravljanja vsebin, bo napredek stagniral. Z izvršno podporo lahko organizacija začne digitalni pilotni projekt, na primer pretvorbo ene same manjše poslovne funkcije v digitalno. Ko se vzpostavi zaupanje v uspešno digitalno pobudo, lahko organizacija nadaljuje z bolj eksperimentalnimi in drznimi projekti.

Za podjetja, ki lahko izkoristijo pravilne strategije, so prednosti digitalne preobrazbe lahko okrepitvene in donosne (kot v študijah primerov, omenjenih spodaj). Glavna prednost digitalne preobrazbe je ohraniti organizacijo ustreznosti, prilagodljivosti in konkurenčnosti med spreminjajočo se pokrajino. Prizadevanja za preoblikovanje lahko na novo opredelijo pristop podjetja k strategiji strank, konsolidirajo poslovanje, izboljšajo gibčnost in poenostavijo izdelke in storitve podjetja.

Digitalna transformacija se začne s pravim talentom

Postopek digitalne preobrazbe ni plug-and-play. Vse je povezano s tem WHO upravlja in izvaja program sprememb; program po vsej organizaciji mora imeti tudi ustrezen talent v celotni organizaciji. Izkazalo se je, da je to na današnjem trgu dela težje kot kdaj koli prej. A 2018 Gartnerjeva raziskava veščin je razkril, da 70% talentov nima digitalnih veščin, ki jih danes potrebujejo za svoja delovna mesta; 64% menedžerjev misli, da njihovi zaposleni ne morejo slediti trendom spretnosti.

Skupne raziskave iz Deloitte in MIT Sloan Management Review pravijo, da so ovire, povezane s talenti, operativni in kulturni izziv digitalne preobrazbe številka ena. Poslovni voditelji, ki vlagajo v cilje digitalne preobrazbe, želijo nadarjenost z mešanico poslovnih spretnosti in visokotehnične pronicljivosti, vendar je težko najti srednjo pot. To vodi organizacije do dileme 'gradi ali kupi' - ali naj gredo zunaj organizacije ali se razvijajo od znotraj. Strokovnjaki predlagajo oboje. Gartnerjeva raziskava opozarja na povezan učenje, v nasprotju z nenehnim učenjem, za katerega pravi, da lahko poveča pripravljenost na preusmeritev veščin za kar 39%. Ta način učenja predvideva spretnosti, ki bodo ključne za določen trg, in zaposlenim zagotavlja sredstva za njihovo učenje. Podjetje za zdravstveno varstvo Cerner se tega pristopa loteva na primer, na primer prekvalificira 10.000+ zaposlenih, vključno s programerji, ki ne obvladajo sodobnih programskih jezikov.

Prilagodljivost je ključnega pomena za preobrazbena prizadevanja; Ustvarjanje prilagodljive organizacije se začne s talenti, ki jih lahko hitro preusmerijo ali nadgradijo, pri čemer preusmerijo pozornost, kot to narekujejo potrebe organizacije.

Digital Transformation Meets Fast Casual: Chipotle's Story

Brian Niccol je leta 2018 prevzel plašč kot izvršni direktor Chipotle in podedoval težavno podjetje. Do boja je prišlo predvsem zaradi zabeleženih incidentov z izbruhi E. Coli in norovirusa, kar je povzročilo izgubo v prodaji trgovin do 20%. Nato je vstopil Niccols, ki je vodil agresiven program sprememb, ki svoj uspeh dolguje predvsem digitalu.

Niccol premaknil Chipotle stran od obrambnega počepa, s poudarkom na kakovostnih sestavinah in prefinjeno uvedbo koncepta 'hitro priložnostno'. Niccol je prav tako nemudoma preselil sedež Chipotle iz Denverja v Newport Beach v Kaliforniji, da bi bolje privabil vrhunske talente. Njegove uvodne poteze so bile v bistvu ponastavitev podjetja.

Največji premik je bil popolnoma sprejeti digitalno tehnologijo in na novo opredeliti uporabniško izkušnjo kot celoto. Niccol je digitalni fokus usmeril od zadnjega dela - izboljšal je delovanje v prodaji - do trenj, usmerjenih k strankam. Podružnice Chipotle so začele vključevati police za digitalna naročila, ki so strankam omogočale, da so preskočile linijo (ki naj bi jo uvedli na vse Chipotle do sredine leta 2019). Niccol je prav tako nadzoroval partnerstvo z dostavno službo DoorDash in dramatično povečal svoj dostop do novih strank. Na nekaterih lokacijah so dodali pogonske storitve (»chipotlanes«) in jih skupaj z digitalno aplikacijo zagotovili zelo prilagojeno izkušnjo, ki je prav tako primerna.

Rezultati? Zaloga Chipotle se je v 17 mesecih (od julija 2019) povečala za 152%; njegova digitalna prodaja se je v zadnjih treh mesecih leta 2018 povečala za 66%. V prvem četrtletju 2019 je Chipotle podvojila njegova digitalna prodaja - 100,7-odstotno povečanje medletno. Digitalna prodaja je predstavljala 15,7% prodaje v prvem četrtletju 2019, kar je predstavljalo 205 milijonov dolarjev. “Digitalni dostop, odstranjevanje trenja [. . .] je velik odklep za podjetje Chipotle, «je dejal Niccol.

Niccol je Chipotlea potegnil iz vznemirljivega padca. S tem je ustvaril študijo primera za rast digitalne transformacije kot stalnega programa sprememb, namenjenega v celoti podjetja. Toda uspeh načrta digitalne transformacije je odvisen le od integracij in aplikacij. Organizacija mora biti pripravljena na okretnost in odzivnost (več o tem spodaj). V tem ni nič lahkega. Pravzaprav večina digitalnih transformacij popolnoma propade

Trendi digitalne transformacije: AI, XaaS in RPA

Procese digitalne preobrazbe poganjajo novonastale tehnologije, strokovnjaki pa napovedujejo, da bodo leta 2020 nekatere najbolj vznemirljive, moteče in inovativne možnosti doslej.

Po navedbah glavni med temi možnostmi Forbesovih 10 najboljših , je umetna inteligenca in strojno učenje. Po podatkih Wikibona naj bi se prihodki na trgu velikih podatkovnih podatkov do leta 2027 povečali z 42 milijard USD (2018) na 103 milijarde USD; nekatere napovedi celo nakazujejo bolj agresivno pot. Organizacije morajo izkoristiti močan vpogled iz teh podatkov. Avtomatizacija analize podatkov, na primer v kombinaciji z obsegom naborov podatkov, shranjenih v oblaku, lahko prinese ključne vpoglede.

IDC je napovedal, da bo leta 2019 40% pobud za digitalno preobrazbo bi podpiral AI. Iz tega sledi le, da bo potreba po sposobnem talentu, ki bo vodil te pobude, postala še bolj pomembna v letu 2020 in pozneje. Potenciala teh pobud ni mogoče preceniti - v nekatere študije primerov , prihranili so večjim podjetjem 330 milijonov dolarjev prihodka in izboljšali natančnost napovedi prodaje za 15%.

XaaS (vse kot storitev) je operativni model, ki podjetjem zagotavlja internetne storitve prek interneta. V raziskava Deloitte , 71% IT-strokovnjakov iz večjih ameriških podjetij je reklo, da XaaS predstavlja več kot polovico njihove informacijske tehnologije v podjetju. XaaS naj bi postal glavni blaginja do gibčnosti v letu 2020 in pozneje se uveljavil kot nov model delovanja IT. To je dva udarca, ki direktorjem informacijske tehnologije omogoča, da nadgradijo starejše sisteme, da bodo učinkovitejši, varnejši in zanesljivejši, hkrati pa ponujajo storitve IT zunaj organizacijskih meja in ustvarjajo nov tok dohodka.

Primer je Amazon, ki je svoje rešitve e-trgovine razširil na stranke. Drug klasičen primer je Salesforce, ki je lastniško prodajno programsko opremo leta 1999 ponudil kot storitev prek spletnega brskalnika.

RPA - avtomatizacija robotskih procesov - je najhitreje rastoči trg v podjetjih , pravi Gartner. Tehnologija je namenjena avtomatizaciji digitalnih procesov, ki bi bili sicer ročni. Aplikacije RPA lahko na primer programirate za zajemanje podatkov, dokončanje transakcij, generiranje samodejnega odziva, uvajanje botov in integracijo z drugimi digitalnimi sistemi. Rezultat tega je znatno zmanjšanje ročnega dela zaposlenih in nižji operativni stroški. RPA je doživela velik uspeh v različnih panogah zavarovanje in skrb za zdravje .

Z upoštevanjem trendov in ustreznim usklajevanjem lahko podjetja zagotovijo sposobnost preživetja in izkoristijo ogromno priložnost, ki jo ponujajo ti digitalni pivoti. Toda prilagodljiva pripravljenost je več kot le sprejemanje novih trendov: začne se z organizacijsko miselnostjo.

Previdnostna zgodba: Zakaj številne digitalne transformacije ne uspejo (zgodba BBC-ja)

Kar 84% digitalnih transformacij propade, po Forbesu , ki predstavlja milijarde neuspelih prizadevanj. Veliko glavne blagovne znamke so v svojih prizadevanjih zatajili, kar je povzročilo odvračanje, izgubo službe in izstope direktorjev. Po navedbah raziskava Harvey Nash / KPMG iz leta 2017 , le 18% organizacij je svoje prakse digitalne tehnologije ocenilo kot 'zelo učinkovite'. Skupni izzivi digitalne preobrazbe vključujejo:

• Pomanjkanje talentov
• Pomanjkanje prednostnih nalog
• Operativni modeli, ki jih je težko prilagoditi digitalnim
• Poskus preobrazbe 'enkrat in končano', ne pa iterativni postopek
• Pomanjkanje osredotočene pozornosti vodstva
• Nezadostno financiranje
• Pomanjkanje jasne odgovornosti in odgovornosti za pobude

Temeljno vprašanje teh ovir je pomanjkanje digitalne miselnosti. Harvard Business Review se strinja , pri čemer navaja več napak, povezanih z miselnostjo, za katere so navsezadnje odgovorni višji voditelji. Številni direktorji programske opreme C-suite vidijo pobude za digitalno preobrazbo kot rešitev 'vse v enem', kar lahko preprosto vstavite v organizacijo. V začetku leta 2010 se je BBC tega naučil na težji način.

BBC-jeva pobuda za digitalne medije (DMI) se je začela leta 2008 z namenom, da bi temeljito spremenila lastno prakso upravljanja podatkov in način dostave vsebine občinstvu. Bil je temelj BBC-jevega modela digitalne transformacije. Po težkem partnerstvu s Siemensom je BBC lastno podjetje preselil DMI, vendar je zaradi tehničnih zmožnosti prišel do pomanjkanja. Preklican je bil leta 2013: končni rezultat je bila izguba v višini več kot 125,9 milijona funtov (ugodnih 152 milijonov USD).

Kje se je BBC zmotil? Prvič, upravljanje: PwC (PricewaterhouseCoopers) projekt in ugotovil, da trpi zaradi pomanjkanja nadzora in preglednega poročanja. Drugič, silosiranje: preoblikovalni napor se ni razširil na poslovno poslovanje. Preoblikovanje ni bilo splošno, izolirano za sam program in ne program sprememb, ki bi veljal v celotni organizaciji.

Kot IT strokovnjak Tony Collins postavlja : “[. . .] neuspešna BBC-jeva pobuda za digitalne medije v višini 125,9 milijona funtov je opomnik - tako kot v večini neuspešnih velikih projektov, ki podpirajo IT -, da vzroki nimajo nič skupnega s programsko opremo in z upravljanjem in ljudmi.

6 ključev do uspešne strategije digitalne transformacije

Premik k digitalni miselnosti zahteva številne premike in razvoj nekaterih osnovnih lastnosti, da bo učinkovit. Ugotovili smo šest osnovnih elementov, ki se medsebojno gradijo za ustvarjanje okvira digitalne miselnosti in digitalne transformacije. Podlaga za to strukturo je prvi ključ: vodenje.

1. Vodenje

Vodenje je najbolj kritično v času sprememb in dokazovanje prave miselnosti se začne na vrhu. V ena študija , organizacije s starejšimi voditelji, ki poznajo digitalno tehnologijo, so bile 2,3-krat uspešnejše pri transformacijah. Enako večjo stopnjo uspeha so ugotovili tudi v organizacijah z namenskim direktorjem za digitalno tehnologijo. Digitalna zrelost je vzporednica z močnim vodstvom, ki postavlja ton prizadevanjem od zgoraj navzdol, ki jih zahteva digitalna preobrazba.

Na primer, Forbes prepozna pet lastnosti digitalno zrelih voditeljev:

• Jasen namen dodajanja tehnologij podjetju
• Napredno razmišljanje o iskanju priložnosti
• Dovzetnost pri optimizaciji sistemov, ki ne delujejo po svojih najboljših močeh (namesto da bi le popravili že pokvarjeno)
• Spodbujanje inovacij in eksperimentiranja; pohvaliti neuspeh kot učno priložnost
• Sprejemanje partnerskih priložnosti, ki služijo končnim ciljem podjetja

Brez podpore direktorjev, direktorjev in drugih vodstvenih vlog so prizadevanja za preoblikovanje na šibkih temeljih. V zgoraj navedeni študiji primera BBC neuspešne strukture poročanja in upravljanje padejo na ramena takratnega tehnološkega šefa Johna Linwooda, ki je bil sčasoma odpuščen. 'Izvršni direktor BBC-ja ni imel dovolj primera za svoj program pobud za digitalne medije,' je dejal vodja državne revizije . V tem primeru je neuspeh vodstva stal BBC bogastvo (da ne omenjam javne zadrege).

2. Drznost

Raziskave kažejo naslednje, ko gre za prizadevanja za preobrazbo: bodite drzni. Če organizacija ne bo prenovljena od zgoraj navzdol, ne bo mogla široko izvajati okvira digitalne preobrazbe. Seveda je še vedno potreben ramp; pravzaprav številne digitalne transformacije propadejo zaradi preveč, prezgodaj. Začeti preobrazbena prizadevanja na primer z zakulisnimi operacijami, ne pa s postopki, usmerjenimi k strankam, je pameten pristop. Kljub temu je končni cilj transformacijska sposobnost organizacije.

Ena študij ugotovili, da so bila prizadevanja dvakrat širša v organizacijah z najvišjo digitalno zrelostjo. Za organizacijo ni dovolj, da cilje digitalne transformacije postavi v eno samo funkcijo, enoto ali celo nekaj enot. Podatki od McKinseyja (spodaj) razkriva, da preoblikovanje ni verjetno, da bo uspelo, dokler širina podjetja ne preseže 'več poslovnih enot' in je razvrščena kot 'po celotnem podjetju'. Šele nato postane stopnja uspešnosti 1,5-krat bolj verjetna.

Nissan CIO Tony Thomas daje močan zgled drznosti v akciji. Po prehodu iz GE je Thomas celotno podjetje (približno 240.000 zaposlenih) preusmeril na digitalne delovne sisteme, kot je Microsoft 365, omogočil mobilni dostop do poslovnih aplikacij in v digitalnem vozlišču v Indiji zaposlil 500 programskih inženirjev, ki so delali na aplikacijah, kot je analitika velikih podatkov in AI. Nissan želi ustvariti avtonomna vozila, Thomasov drzen primer v celotni organizaciji pa pripravlja temelje za uresničitev te prihodnosti.

3. okretnost

Digitalno zrela podjetja svoje organizacije vidijo kot pooblaščene, pripravljene pretvoriti motnje v prednosti. To je gibčnost v akciji.

Optimizacija navzkrižnega sodelovanja med funkcijami je značilnost gibčne organizacije. Ko se je leta 2015 podjetju pridružila direktorica Armstrong World Industries Dawn Kirchner-King, je ugotovila, da je organizacija preplavljena z neprimernimi digitalnimi praksami. S sprejetjem agilnih metodologij vodenja projektov je podjetju prinesla občutek nujnosti, nadgradila in posodobila CRM sisteme, sisteme za upravljanje potovanj in ustvarila novo spletno stran. Nato je prihranek prerazporedila na kritične projekte, kot je kibernetska varnost, in usmerila IT-ekipo, da se je osredotočila na analitiko, povezano s proizvodnim procesom. S prizadevanji Kirchner-King za preobrazbo se je podjetje optimiziralo za hitro preusmerjanje pozornosti in virov.

Nujen element je tudi sprejemanje določene dinamike, ki se nanaša na razporejanje talentov in oblikovanje ekip. Preusmeritev vlog za hitro odzivanje na potrebe, reorganizacija skupin za večjo učinkovitost - agilne metodologije je treba vključiti tudi s stališča strukture ekip. Pametne organizacije namesto da bi talente gledale kot osebo, ki izpolnjuje neko vlogo, na talent gledajo kot na gradnike, ki jih je mogoče preurediti okoli projektov in spreminjajočih se potreb podjetja.

S tem povezano orodje, na katerega se organizacije vse bolj zanašajo, je odvisno od talentov na zahtevo. Ker potrebe podjetij tako pogosto nihajo, je prednostno zbrati ekipe, ki se lahko hitro povežejo med premikanjem peska. Ker se pobude vedno pogosteje izvajajo eksperimentalno ali začasno, je dostop do pogojnega osebja, ki lahko zapolni vrzeli in poveča zagon, močan pripomoček za gibčnost in hitrost.

4. Prilagodljivost

Medtem ko so prve tri tipke navpične, so elementi, ki v praksi opredeljujejo transformacijo, vodoravni: noben element ne odtehta svojih bratov in sester.

Prilagodljivost se nanaša na sposobnost organizacije za prestrukturiranje, hkrati pa ostaja varna (in kibernetska). Prilagodljivost je namenjena vključevanju novih sistemov s hitrostjo, hkrati pa je treba biti pozoren na novejše, potencialno učinkovitejše sisteme.

Kroger - živilsko podjetje s 136-letno zgodovino - digitalno prilagodljivost jemlje zelo resno in posledično žanje koristi. Predsednik uprave Rodney McMullen se je leta 2014 zavzel za digitalno pobudo; od takrat je Kroger z digitalne prodaje v letu 2018 zrasel na 1,5 milijarde dolarjev, kar po njegovih besedah ​​letno dosega 9 milijard dolarjev. Kroger s spletnim naročanjem in prevzemom ter partnerstvom z Instacartom trdi, da bodo lahko vsi kupovali z njimi, bodisi brez povezave bodisi prek spleta. Kroger ima tudi 5-odstotni delež v britanski spletni trgovini Ocado za izgradnjo 24 robotsko izpolnjenih centrov. McMullen navaja tudi zavezništva z domačim kuharjem, Walgreensom in Microsoftom - partnerstva so ključna v njegovi viziji.

Kroger se dejansko na novo opredeli kot večkanalni prodajalec, ki svoje poslovanje vliva v digitalno in se popolnoma prilagodi premikom na trgu. Čeprav je na tem trgu tretji (pod Amazonom in Walmartom), obstaja dovolj dokazov, ki kažejo, da bi te močne digitalne pobude lahko omogočile, da zapolni vrzel.

5. Osredotočenost na podatke

Podatki so ključnega pomena v vseh knjigah o digitalni preobrazbi, saj spodbujajo vpoglede v igro, ki jih ponujata umetna inteligenca in strojno učenje. Brez tega goriva prizadevanja za uporabo teh obstoječih tehnologij ne uspejo. V kombinaciji s strokovnimi napovedmi o vlogi velikih podatkov v letu 2020 in pozneje bodo podatki postali še bolj pomembni. Niansirani podatki in meritve zagotavljajo vpoglede, ki so trdna podlaga za organizacijsko odločanje: 88 odstotkov podjetij z visoko digitalno zrelostjo poroča o pozitivnih učinkih z uporabo podatkov.

Sprint je ena glavnih organizacij, ki v svojih glavnih strategijah uporablja vpoglede na podlagi podatkov. Kot odgovor na pritisk konkurentov direktor informacijske tehnologije Scott Rice vodi kampanjo, ki uporablja odprtokodno programsko opremo Elastic Stack za oceno več kot 50TB podatkov. To prepozna morebitne ponavljajoče se napake v ciklih strank, kar pomaga Sprintu, da ugotovi, zakaj stranke ne zaključijo transakcije. Rice pravi, da so bile prej njegove ekipe zamolčane, kar pomeni, da podatkov ni bilo mogoče ovrednotiti kot celote. Ko gre še korak naprej, Sprint uporablja 'podatkovno jezero', ki mu pomaga pri boljših priporočilih strankam. Kot odgovor na to so se delnice Sprinta v drugi polovici leta 2019 precej povečale.

6. Talent, ki ga poganja tehnologija

Za uspešno vključitev je treba talent organizacije pripraviti na digitalne spremembe; za mnoge organizacije je to ovira.

Kot je navedeno zgoraj, podjetja pogosto vlagajo v programe usposabljanja ali prekvalifikacije, da bi zainteresirane strani pospešile. Cilj organizacij je ustvariti kulturo podjetja - bodisi s pridobivanjem talentov ali izobraževalnimi možnostmi za obstoječe osebje -, ki odraža tiste, ki jih najdemo v podjetjih, ki so digitalna od prvega dne.

Ko je Subway sprožil pobudo za digitalno preobrazbo, je najel več kot 150 novih zaposlenih, da bi zapolnil vrzel v digitalnih talentih. Talent je bil ključnega pomena za njegove digitalno vodene pobude - na primer možnost oddaljenega naročanja prek Facebook Messengerja, ki je prispevala k 100-odstotni medletni rasti naročanja v mobilnih napravah. Podjetje je pred kratkim uvedlo tudi digitalne menije, elektronske kioske in ločeno prevzemno mesto za mobilna naročila. Franšiza gleda naprej, kako ocenjuje, kako bi se trendne tehnologije, kot je obogatena resničnost, lahko prilegale njenemu sistemu. Nič od tega ne bi bilo mogoče brez povečanja digitalnih talentov, ki se jim je podjetje že zgodaj zavezalo.

S to kritično šesto komponento lahko podjetje učinkovito preoblikuje svojo organizacijsko miselnost, da bo digitalno zrelo, bolj kritično pa digitalno pripravljeno. Organizacija, ki uporablja te strukturne komponente kot temelj, je nagnjena k dinamičnemu odzivu na digitalna nihanja.

Digitalna preobrazba: zlata mrzlica

Digitalno preobrazbo lahko primerjamo s kalifornijsko zlato groznico iz 19. stoletja. Tveganja obstajajo, vendar je potencial ogromen in najboljše prakse se opredeljujejo med letom. Podjetja, ki želijo te preobrazbe izkoristiti v svojo korist, začnejo s pravim talentom, opredelijo digitalno miselnost in oblikujejo akcijske načrte s pametno prilagoditvijo. Neprekinjeno ponovno vrednotenje postane standard.

Preučuje se narava 'zdrave organizacije'. Za podjetja, ki lahko prilagodijo radikalni premik miselnosti, ki ga zahteva digitalna preobrazba, je prihodnost kljub razvijajoči se naravi polna vznemirljivega potenciala.

Razumevanje osnov

Kaj je digitalna preobrazba s preprostimi besedami?

Digitalna preobrazba je celostni postopek, s katerim se organizacija na novo opredeli in izboljša z uporabo digitalnih tehnologij, ki metamorfizirajo poslovanje in širšo družbo.

Kaj je strategija digitalne preobrazbe?

Strategija digitalne transformacije je načrt digitalne transformacije. To je pot, skozi katero se organizacije na novo opredelijo z vključevanjem digitalnih tehnologij in procesov v celotnem podjetju: interno, usmerjeno k strankam, tudi v smislu svojih izdelkov. Naslednjih šest ključev (podrobno opisanih zgoraj) predlagamo kot ključne elemente v okviru digitalne preobrazbe: vodstvo, drznost, gibčnost, prilagodljivost, osredotočenost na podatke in talent, usmerjen v tehnologijo.

Kaj je potrebno za digitalno preobrazbo?

Organizacije potrebujejo strategijo digitalne preobrazbe, da bi med digitalno usmerjenimi spremembami ostale ustrezne, konkurenčne in donosne. Digitalna preobrazba je poleg tega priložnost, da organizacija postane bolj uspešna, kot je bila prej.

Kaj je cilj digitalne preobrazbe?

Cilj digitalne preobrazbe ni fiksna končna točka. Cilj je povezati digitalno vodene tehnologije in najboljše prakse, temeljito redefinirati notranje in zunanje poslovanje ter v tem procesu ustvariti bolj zdravo in gibčno podjetje. Gre za nenehen postopek, ki ga je treba neprestano ponovno ocenjevati in na novo definirati.

Kakšne so prednosti digitalne preobrazbe?

Glavna prednost digitalne preobrazbe je v ohranjanju organizacije ustreznosti, prilagodljivosti in konkurenčnosti med spreminjajočo se pokrajino. Prizadevanja za preoblikovanje lahko na novo opredelijo pristop podjetja k strategiji strank, konsolidirajo poslovanje, izboljšajo gibčnost in poenostavijo izdelke in storitve, da ustvarijo največjo učinkovitost v podjetju.