Poslušajte zvočno različico tega članka

Če postanete najboljši premier, izstopate in če ste prepoznani kot vrh PM , boste zelo povpraševani. Zainteresirane strani vam bodo bolj zaupale, želele bodo sodelovati z vami in bodo bolj poslušale vaše nasvete. Karkoli že pomagate pri gradnji, so v organizacijah po vsem svetu vedno povpraševanje po vrhunskih PM. Tu je seznam nekaterih ključnih lastnosti vrhunskih voditeljev projektov. Upajmo, da vam bodo pomagali, da to postanete, ali preverili, ali imate te navade že na voljo.

1. Vzpostavite zaupanje v svojo ekipo

Zaupanje je pomemben vidik vsake ekipe. O njem se pogosto govori in piše, vendar ga pri vodenju projekta redko vidimo v akciji. Pomembnost zaupanja v procesu vodenja projektov so prepoznale celo različne organizacije za upravljanje projektov.

Mednarodno združenje za vodenje projektov je pravkar vključilo rubrike o zaupanju v njih Potrdilo ICB4 kar je globalni standard za posamezne kompetence pri upravljanju projektov, programov in portfelja.

Podobno, Scrumovi trije stebri empirizma že dolgo temeljijo na ideji, da je zaupanje eden od treh najpomembnejših dejavnikov, ki podpirajo empirični nadzor nad projekti. Enak trend krepitve zaupanja je prisoten v LEAN in drugih tradicionalnih metodologijah vodenja projektov. Če je bila to tako pereča tema že tako dolgo, kateri glavni zaviralci preprečujejo PM-jem, da bi vzpostavili resnično zaupanje v svojih skupinah?

Eden najpogostejših odgovorov na to vprašanje je 'kultura obtoževanja'. Ključno pri doseganju kulture zaupanja je odseljevanje od te kulture in namesto tega vsako napako preusmeri na učno priložnost.

Da bi to lahko uresničili, bi morali premierji omogočiti pravo okolje preglednosti in udobja v svojih skupinah, saj večina ljudi deluje veliko bolje v okolju, kjer se člani ekipe lahko izrazijo in naredijo napake.

Vrhunski premier svojo ekipo uči teh načel z zgledom tako, da živi ob njih, spodbuja k deljenju njihovih napak in jih spreminja v zglede za učenje. Vrhunski premierji se zavedajo, da je izkazovanje ponižnosti in ranljivosti znak moči. Še posebej, ko gre za priznanje lastnih napak, pogosto drži, da ljudje ponavadi postanejo obrambni ali zamenjajo krivdo. Pojasni, da si se zmotil in zakaj se lahko počutite ranljive, toda če odkrito priznate in analizirate te napake, bo ta navada drugim pomagala, da se ji bodo v prihodnosti izognili, vsem pa bo pomagalo zgraditi zaupanje in se odpreti glede svojih spodrsljajev. Če na primer ključno zainteresirano stran preveč obljubite, da boste mejnik končali prej, kot je mogoče, se zaradi pomanjkanja tehnične poglobljenosti v tej zadevi strinjate s tem, da ekipi priznate svojo napako in jim sporočite, da ste napačno ocenili stvari, namesto da bi krivili ker niso dostavili tehnologije tako hitro, kot ste želeli. To lahko druge spodbudi, da se odprejo in vzpostavijo močnejše povezave z vami in njihovimi soigralci.

Razumejte člane svoje ekipe: njihove zmožnosti, strahove, frustracije, kaj jim je všeč ali ne in kako komunicirajo z drugimi ljudmi. Ko člani ekipe začutijo, da so cenjeni, bodo vrednost lažje prinesli. Poiščite načine, kako motivirati svojo ekipo z nalogo, namesto da bi jo silovito potisnili k svojim ciljem. Če želite to narediti, jasno opišite, kako izgleda uspeh vlog in odgovornosti projekta in projektne skupine, nato pa naj bodo strokovnjaki na svojih področjih. Pričakujte, da vam bodo člani ekipe povedali, kaj je treba storiti. Prisluhnite jim, decentralizirajte odločanje, da opolnomočite svojo ekipo, vendar bodite pripravljeni na težke odločitve, kadar je to potrebno.

Navsezadnje je vaša ekipa na voljo za sodelovanje. Preveč premierjev se zmoti, ko se potopi naravnost v pisanje nalog in prevzame preveč odgovornosti. To se včasih zgodi zaradi pomanjkanja zaupanja in razumevanja znotraj teh ekip. Ko zaupate svoji ekipi, se prepričajte, da se vključijo v obsežno delo, pisanje zgodb uporabnikom in na splošno vam svetujejo o zadevah, ki se jim zdijo pomembne.

Vrhunski premierji se zavedajo, da je njihova ekipa njihovo najboljše bogastvo, in izkoristili bodo vsako priložnost, da z njimi vzpostavijo močne odnose. Bodite pogajalec in povezovalec, toda pred vsem bodite eno z ekipo. Počutiti se morajo, kot da delate z njimi in ne za nekoga zgoraj. To je predhodnica nekaterih bolj tehničnih nasvetov v tem članku, saj bo brez tega zaupanja vaš projekt verjetno naletel na vrsto težav.

Ključni zalogaj: »V redu je pokazati, da vsi delajo napake. Delite svoje napake, ko jih naredite, pokažite svoji ekipi, da ste na njihovi strani, in zaupanje v svojo ekipo postavite za prednostno nalogo. «

2. Vključevanje zainteresiranih strani, da jim zagotovite tisto, kar v resnici potrebujejo

Kot premier se verjetno dobro zavedate dejstva, da veliko programov na koncu prinese nekaj drugega kot tisto, kar so zainteresirane strani želele ali potrebovale. Ta težava je posledica številnih različnih dejavnikov in je ustvarila celo vrsto novih metodologij, ki so poskušale rešiti to težavo.

Vendar tudi v dobi Gibki razvoj , še vedno včasih pademo v past gradnje napačne stvari. Analiza deležnikov je bistvenega pomena, vendar se pogosto začne z napačnim vprašanjem. Ne da bi se vprašali: 'Zakaj to počnemo?', Se številni projekti sprožijo in nepravilno opredelijo, tako da se znajdejo v rešitvi, ki nikoli ni odgovorila na resnične poslovne potrebe.

V povezavi z 'zakaj' morajo vodilni premierji vprašati, 'komu?' Katere zainteresirane strani podpiramo, da bi zagotovili rešitev, da bi pokrili njihov 'zakaj?'

Tu najvišji premier prepozna pomembno razliko. Rešitev je mogoče opredeliti kot izhodno ali dobavljivo, vendar najvišji PM razume, da nobena rešitev sama po sebi ne bo nujno pokrivala prvotne poslovne potrebe. Če na primer zainteresirane strani menijo, da je njihova poslovna potreba po uvedbi sistema ERP, jim mora predsednik vlade pomagati pri odkrivanju resničnih poslovnih potreb z uporabo rešitve, kot je ERP. ERP sam je rešitev, ne poslovna potreba.

Prepoznavanje resnične poslovne potrebe zahteva poglobljeno razumevanje konteksta in zainteresiranih strani, njihovega odnosa, moči ali ravni vpliva, ravni zanimanja, njihovega vpliva na projekt, vpliva projekta nanje, njihovih skrbi in seveda, kaj bodo sprejeli kot uspeh projekta.

Da bi bili projekti uspešnejši pri doseganju njihovega namena ﹣ ustvarjanje rešitev, ki vplivajo na poslovne cilje ﹣, se odgovornosti vodje projekta širijo mimo samega oblikovanja rešitve, tja, kjer rešitve delujejo v živo, z jasnim merjenjem, ali je dejansko proizvedena vrednost v skladu s pričakovanimi cilji. v definiciji cilja.

Premierji morajo vedno imeti v mislih, da morajo biti resnične koristi izvajanja projekta skozi celoten postopek usklajene z resničnimi poslovnimi potrebami, cilji in cilji.

Poslovni cilji so prepogosto pozabljeni sredi razvoja in sprememb zahtev. Projekti pogosto ponujajo funkcionalne izdelke, ki rešijo nekatere, vendar ne vseh resničnih poslovnih potreb, ki so sprva spodbudile razvoj izdelka. To je mogoče preprečiti, če se z zainteresiranimi stranmi vodi pravilno in se jim pogosto predstavijo ponovitve izdelkov.

Vrhunski premierji prav tako priznavajo svojo vlogo pri vodenju projekta in zato ne pričakujejo, da bodo zainteresirane strani sporočile vse zahteve na začetku projekta. Razumejo, da nekatere zainteresirane strani ne znajo vedno izraziti svojih potreb in je njihova naloga pomagati zainteresiranim stranem, da izrazijo svoje potrebe, od pridobivanja zahtev do izvedbe projekta. Pomembno je tudi vedeti, da moramo med postopkom pridobivanja zahtev pridobiti zahteve ne le zainteresiranih strani, ampak tudi njihove pomisleke.

Na primer, v manj zrelih organizacijah se na začetku novih projektov pogosto zgodi zanimiv paradoks. Med fazo inicializacije projekta razvojna skupina pričakuje, da bodo zainteresirane strani jasno opredelile vse zahteve in potrebe za rešitev, do katere bodo razvile. Hkrati zainteresirane strani pričakujejo, da bo skupina za dostavo natančno ocenila čas in stroške.

Vendar pa je na samem začetku projektnega obsega preveč negotovosti, da bi te ocene zataknili - in pri tem obstaja nevarnost pri ustvarjanju nerealnih ocen. Včasih zainteresirane strani vključujejo čim več zahtev, da se prilagodijo negotovosti trenutno manj oprijemljive rešitve. Medtem dostavna skupina poda zelo približno oceno neznanega.

Rezultat tega bo najverjetneje rešitev, ki bo deležnikom omogočila le 20% vseh potreb. Preostanek bo razvit brez jasnega cilja, saj bo projekt preveč proračunski in tudi preveč načrtovan.

Na srečo vrhunski premierji natančno vedo, kako vključiti zainteresirane strani in jih voditi skozi vsak korak sveta VUCA (nestanovitnost, negotovost, zapletenost in dvoumnost) svojega projekta. Vodje projektov lahko projekt razdelijo na bolj oprijemljive korake in vključijo zainteresirane strani, hkrati pa ves čas aktivno ustvarjajo in pregledujejo spoznanja.

Pri tem je ključno: »Rešitve so narejene za rešitev poslovnih potreb, premierji pa morajo zagotoviti, da ta cilj ne bo zamujen, ko bo projekt ustvarjen. Prepričajte se, da vaše zainteresirane strani želijo zgraditi prave stvari, tako da sodelujete z njimi, da se spoprimete z njihovimi osnovnimi potrebami in težavami. '

3. Upravljanje s projektnimi tveganji naj postane organska vaja

Večina projektov ima vrsto splošnih tveganj, ki se pojavijo na začetku inicializacije projekta.

Skoraj vsak projekt se začne z teh splošnih tveganj , vključno z odpornostjo uporabnikov do sprememb, pomanjkanjem virov in nezrelo tehnologijo. Vrhunski premierji sodelujejo s svojimi skupinami, da prepoznajo ne le skupna tveganja, temveč tudi najbolj pereča in edinstvena tveganja, tako da je prepoznavanje tveganj odraz v celotnem življenjskem ciklu projekta, ne pa moška naloga na začetku projekta.

Pri prepoznavanju tveganj se vodilni premierji zanašajo tudi na sodelovanje s ključnimi deležniki, ki pogosto izrecno ali implicitno opredelijo tveganje v svojih zahtevah in skrbi. Odlični premierji razumejo, da se ta postopek dogaja od koraka za pridobivanje zahtev pa vse do celotnega življenjskega cikla projekta, in to obravnavajo kot prednost za opredelitev tveganja v celotnem procesu.

Strokovni premierji tudi zaupajo svojim skupinam in svoje strokovno znanje prepoznajo tudi kot vir za zmanjšanje tveganja. Da bi članom ekipe omogočil proaktivno prepoznavanje tveganj, predsednik vlade pooblasti njihovo ekipo, da prevzame lastništvo nad projektom in dejavno sodeluje pri prepoznavanju in obvladovanju tveganj.

Praktično, tretje vprašanje med vsakodnevnim stanjem: 'Kaj vam ovira pot?' odraža bolj preudarne odzive, saj je ekipa pooblaščena, da prispeva k uspehu projekta. Seveda so nekateri zaviralci lahko začasni ali odstranjeni takoj po prepiru, vendar so nekateri potencialni kandidati, ki lahko prerastejo v precejšnja tveganja. Člane ekipe je treba spodbuditi, da prepoznajo ta potencialna tveganja in njihovo vključitev je treba proslaviti, namesto da bi gledali nanje celo na koncu življenjskega cikla projekta.

Prepoznavanje tveganja tudi ni tako preprosto kot navajanje tveganja in nadaljevanje. Redno je treba ocenjevati tveganje glede na verjetnost, resnost in metriko, ki je včasih pozabljena: bližina. Slednja metrika ekipi omogoča, da opredeli prave akcijske postavke, bodisi »Ne delaj ničesar do naslednjega koraka za prepoznavanje tveganja« ali kaj bolj oprijemljivega, če je tveganje bližje. Pri tem je pomembno vedeti, da vodilni premierji razumejo, kako narediti tveganja izvedljiva, saj je vsako tveganje nekoristno, če z njimi ne upravljamo. Poleg tega bi moral biti seznam akcijskih točk ne le reaktiven, temveč tudi proaktiven in na koncu obveščen o zaostanku v izdelkih, prilagojenem tveganju.

Skratka, najvišji premier priznava, da ne glede na izkušnje ali pooblastila niso in ne smejo biti edini vir za prepoznavanje in obvladovanje tveganj. Zainteresirane strani, njihova skupina in drugi pomembni sodelujoči v projektu bi morali biti vključeni v prepoznavanje in upravljanje tveganj ne le v zgodnjih fazah, temveč tudi redno skozi življenjski cikel projekta. To je pomembno, ker se zelo malo uporablja tveganj, ki so bila ugotovljena na začetku projekta, vendar od takrat niso obvladovana.

Pri tem je ključno: »Za uspešno vodenje projektov mora biti celotna ekipa odgovorna za prepoznavanje tveganj. Odkrivanje tveganja mora biti stalen postopek, ki se dogaja skozi celotno življenjsko dobo projekta. '

4. Razumevanje okolja

Vrhunski premier ne bi smel začeti projekta kot bik v kitajski trgovini. Namesto da bi prisilil metodologijo ali projektni pristop, bi moral vodja projekta izvesti poglobljeno analizo okolja, formalne strukture, neformalne strukture, kulture, navad, orodij, zmogljivosti in razpoložljivih organizacijskih sredstev. Šele takrat lahko začne pot sprememb.

Medtem ko kateri koli premier razume, da bodo projekti, ki jih izvajajo, vplivali na organizacijo, najvišji premierji priznavajo, da organizacija podobno vpliva na njihove projekte.

Namesto napačne, univerzalne miselnosti, vrhunski premierji svoj pristop prilagodijo tako, da razumejo svoje okolje. S tem bodo lažje prepoznali najbolj pereče poslovne potrebe, kako se bodo organizacije prilagodile ali sprejele rešitev, sprejetje in katere spremembe bodo narejene, da se doseže ustrezna uresničitev ciljev.

Medtem ko krojijo učinkovit pristop vodenja projektov, morajo vrhunski PM-ji poglobljeno razumeti različne metodologije, ne le različnih pristopov PM, temveč metodologije poslovne analize, okvire upravljanja sprememb, okvire arhitekture podjetja in druge uporabne metode analize. To omogoča premierju, da poišče najprimernejšo rešitev za trenutno podjetje za izvedbo projekta, ki se ga loteva.

Če na primer začnete projekt v izredno togi hierarhični organizaciji, kjer obstaja veliko različnih stopenj odobritve, je najboljši pristop mešani ali hibridni pristop k upravljanju projektov. Lahko izvedete fazo pridobivanja strukturiranih zahtev, pri čemer odobritve zahtev opravite vnaprej in nato projekt razdelite na stopnje s formalnimi odrskimi vrati. Vzporedno s tem bi lahko premier v razvojnih skupinah vzpostavil agilno podobno iterativno izvedbo, da bi zajemal najboljše prakse iterativnega razvoja, čeprav je vodil bolj tradicionalen projekt.

Če povzamemo, bodo vrhunski premierji spoštovali kulturo podjetja, hkrati pa bodo spoštljivo predlagali nove pristope in trenirali organizacije pri izboljševanju svojih praks vodenja projektov. Zavedajo se, da je veliko organizacij na različnih točkah zrelosti in pripravljenosti na spremembe, in to vidijo kot priložnost in ne kot grožnjo, da pozitivno vplivajo na sposobnost vsakega podjetja za izvajanje najboljših praks vodenja projektov.

Tukaj je ključno: 'Vodje projektov ne smejo slepo pritiskati na svoj dnevni red, ampak se morajo prilagoditi načinom dela organizacij in po potrebi počasi dostavljati spremembe.'

5. Uporaba LEAN načel

Vrhunski premierji vedo, da je potovanje pomembno toliko kot cilj. Včasih je projektno potovanje še posebej okoren s postopkom, ki določa, kako naj se stvari naredijo. To se lahko oblikuje v nepotrebno težkih predlogah, nesmiselnih sestankih ali motečih zunanjih napravah, ki ovirajo potovanje, vendar je vaša odgovornost kot premierja, da zagotovite, da te ovire čim manj vplivajo na vašo ekipo.

Vrhunski premierji bi morali opredeliti učinkovitejše in uspešnejše procese za ekipo, pri čemer bi morali izhajati iz agilnih načel vodenja projektov, dobro opredeljenih v metodologiji LEAN.

Popularno napačno prepričanje je, da je LEAN primeren samo za proizvodnjo, kar preprosto ni res. LEAN metode upravljanja projektov lahko izboljšajo vsak projekt in vsak proces. To ni zgolj program za znižanje stroškov, temveč način razmišljanja in delovanja vaše ekipe.

Prednosti uporabe načel LEAN dobro povzema citat generalnega direktorja Toyote Katsuaki Watanabe: »Briljantno upravljanje procesov je naša strategija. Od nas dobimo briljantne rezultate povprečni ljudje, ki vodijo briljantne procese. Opažamo, da naši tekmeci pogosto dobijo povprečne (ali slabše) rezultate briljantni ljudje, ki upravljajo zlomljene procese. '

Vrhunski premier s pristranskostjo za odpravo nepotrebnega projektnega hrupa in dela bo proces seveda usmeril k načelom LEAN. Vrhunski premier bi moral tesno sodelovati z lastnikom izdelka, njegovo ekipo in ustreznimi zainteresiranimi stranmi, da bi jim pomagal racionalizirati in določiti svoje potrebe in pričakovano vrednost kot odgovor na te potrebe.

Prav tako je koristno, če si za LEAN izposodite najboljše prakse PM za vaš projekt. Na primer, le metodologija PRINCE2 ima obvezno nalogo zajemanja lekcij, pridobljenih med začetna faza projekta . To zajema vse lekcije, pridobljene iz prejšnjih projektov, namesto da na koncu projekta napišete dokument, ki ga bodo drugi le redko uporabili pri uvajanju novega. Pomembno je, da se ne bojite spremeniti postopka, da bi odpravili nepotrebne korake, in se osredotočiti na tiste, ki dodajo resnično vrednost.

To je dobra priložnost za pomoč in preoblikovanje procesov ali za pomoč ekipi, da že na začetku izbere prave. Te jasne kazalnike uspešnosti je treba pregledno deliti z vsemi vpletenimi, da se določi jasno vodilo uspešnosti projekta.

Tukaj je ključno: 'Iskanje pravih rešitev je enako pomembno kot pravilen in poenostavljen postopek za zagotavljanje teh rešitev.'

Razumevanje osnov

Kakšne spretnosti ima vodja projekta?

1. Vzpostavite zaupanje v svojo ekipo. 2. Vključevanje zainteresiranih strani, da jim priskrbijo tisto, kar v resnici potrebujejo. 3. Upravljanje s projektnimi tveganji naj postane organska vaja. 4. Razumevanje okolja. 5. Uporaba načel LEAN

Kakšne spretnosti ima vodja projekta?

Vrhunski premierji bi morali opredeliti učinkovitejše in uspešnejše procese za ekipo, pri čemer bi morali izhajati iz načel, dobro opredeljenih v metodologiji LEAN.

Ali je LEAN primeren samo za proizvodnjo?

Popularno napačno prepričanje je, da je LEAN primeren samo za proizvodnjo, kar preprosto ni res. LEAN metode lahko izboljšajo vsak projekt in vsak postopek. To ni zgolj program za znižanje stroškov, temveč način razmišljanja in delovanja vaše ekipe.